Эксклюзив WT Елизавета Никитина — генеральный директор дизайн-отеля «СтандАрт»
Российская гостиничная индустрия за последние десять лет прожила ускоренную эволюцию.
После долгого периода зависимости от западных брендов и стандартов рынок оказался вынужден выстраивать собственную систему координат. Уход международных сетей, изменение портрета гостя, кадровый голод и рост издержек — все это стало вызовами, к которым никто не был готов.
На этом фоне десятилетие московского дизайн-отеля StandArt — не столько юбилей, сколько проверка на выносливость и зрелость.
Проект, открывшийся в 2015 году на Страстном бульваре, задумывался как эксперимент в жанре ретрофутуризма — эстетика, объединяющая советскую мечту о космосе и минимализм XXI века. Тогда идея выглядела дерзко. Сегодня — почти документ эпохи, когда вера в будущее стала предметом ностальгии.
Генеральный директор отеля Елизавета Никитина уже появлялась на страницах Welcome Times в рубрике «Портрет отельера».
Тогда она говорила о лидерстве, дисциплине и о том, что гостиничный бизнес держится не на идеях, а на людях.
Сейчас разговор — о выживании в новой экономике и о том, как сохранять смысл в профессии, которая живет на стыке сервиса и искусства.
«Эстетика для меня — не просто вкус, а способ жить и мыслить, — говорит Никитина. — С детства я тянулась ко всему красивому, и эта тяга стала сквозной темой всей моей карьеры.
Сегодня я руковожу пятизвездочным отелем в центре Москвы — проектом, в котором удалось воплотить то, о чем когда-то мечтала. Но движение вперед остается для меня естественным состоянием: одна цель сменяет другую, одно пространство — следующее. Главное — продолжать».
За последние пять лет StandArt, как и многие независимые объекты, столкнулся с кардинальной сменой аудитории.
Иностранные туристы ушли, корпоративный сегмент сузился, вырос внутренний спрос — но с иными ожиданиями и другими моделями поведения.
Российский гость стал требовательнее, прагматичнее и чувствительнее к мелочам. И парадокс в том, что именно независимые отели оказались способны реагировать на эти изменения быстрее, чем крупные сети.
Цена устойчивости
Сервис пришлось переосмыслить — не как набор процедур, а как язык доверия.
Управленцам в этой среде важны не столько регламенты, сколько личная вовлеченность. Никитина не скрывает, что эмоциональная нагрузка стала главным риском профессии:
«Сложно всегда быть энергетически сильным и заряженным, чтобы делиться этим с командой, находить новые смыслы, учить людей и прогнозировать деятельность в нестабильное время. Очень важно себя поддерживать. Уметь переключаться, отпускать, принимать. Это сложно, когда живешь своим делом».
Здесь звучит главный нерв отрасли: отельер выгорает быстрее, чем бизнес успевает перестроиться. В мире, где сервис подменяется цифровыми сценариями, личное присутствие становится дорогим ресурсом.
«Если бы у меня была возможность дать себе на старте три совета, — добавляет Никитина, — я бы сказала: доверяй себе и не сравнивай свой путь с чужим. Не сдавайся — любые трудности заканчиваются. И самое важное — быть легче: быстрее отпускать, переключаться, не застревать на том, что уже позади».
Эти слова точно описывают то, чему сегодня учится отрасль: гибкости, саморефлексии и способности не обрушиться под весом обстоятельств.
Регионы как тест на управленческую культуру
Региональные рынки подтверждают: трансформация не ограничивается Москвой и Петербургом.
За последние годы гостиничная карта России изменилась: внутренний туризм вырос, но вместе с ним выросла и разница в качестве. Пока одни города научились выстраивать сложные продукты, другие все еще живут по лекалам нулевых, где «сервис» сводится к чистому белью и улыбке администратора.
Проблема не в деньгах, а в подходе. Мест, где умеют думать о госте как о партнере, по-прежнему немного.
И это одна из причин, почему такие объекты, как StandArt, остаются ориентирами — не из-за дизайна, а из-за управленческой культуры. В этой профессии не спасает даже безупречная концепция: система рушится, если в ней нет людей, способных держать ритм и смысл.
Отдельная боль рынка — кадры.
Поколение, выросшее на идее «уехать из сервиса в айти», ушло, не оставив смены. Молодежь редко видит в гостиничном бизнесе будущее: много рутины, мало карьерных перспектив. На этом фоне руководителям приходится не столько нанимать, сколько воспитывать — превращая сотрудников в команду, а не в смену.
Никитина говорит о том же:
«Жить и работать в таком режиме непросто, но увлекательно. Сложно быть всегда собранной, но важно сохранять интерес, искать новые смыслы, не застывать. Я стараюсь не задерживаться по понедельникам — это мой личный способ держать темп и не выгорать».
Такие простые жесты — и есть новый стиль лидерства в сервисе: без лозунгов, без пафоса, с живым вниманием к себе и людям.
Осознанность как тренд и перспектива
Если попытаться обозначить главный сдвиг десятилетия, то он в том, что гостеприимство стало осознанным.
Российские отели перестали копировать внешние формы — они начали строить собственную этику. Сервис перестал быть про услугу, он стал про отношение.
Это видно и в Москве, и в небольших региональных проектах, где локальные команды делают невозможное, чтобы удержать стандарт качества без внешних сетей и ресурсов.
StandArt оказался не случайным примером. Его история показывает, что даже в нише, где кажется, все давно поделено, остается место для авторского взгляда и для профессиональной стойкости.
За десять лет отель пережил моду на «дизайнерские» формы, пандемию, смену аудитории и постоянное давление рынка — и все же остался узнаваемым.
Интересные статьи:
► «Отель на практике»: тихий час отменяется?
► Крымский туризм 2025: рекорды, тренды и вызовы для владельцев малого бизнеса
► Зачем отелю собственный «маркетплейс» услуг
Хотите больше актуальной и эксклюзивной информации?
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
Подписывайтесь на Телеграм канал ►
—
Источник